Vous lirez ci-dessous les propos de notre ancien recteur. Il livre le fond de sa pensée sur les évolutions de l'éducation nationale : aller vers les fusions d'académies, fermer trois à quatre collèges par an...

Philippe-Pierre Cabourdin : “Un ministre et ses recteurs devraient rester toute la durée d’une mandature”

Premier recteur à être nommé sans être titulaire d'un doctorat, Philippe-Pierre Cabourdin a été démis de ses fonctions de recteur de Caen en juillet 2016. De retour à la Cour des comptes, son corps d'origine, il revient sur son expérience à l'éducation nationale, déplorant “la rotation des pilotes” dans un ministère où chacun sait que les décisions nécessitent un temps long et de la constance. Quant à la création des “régions académiques”, l'ancien recteur estime qu'elle est “une première étape” en attendant que les recteurs de région académique exercent un vrai leadership sur les autres. “C'est le chemin qu'a aussi parcouru le ministère de l'Intérieur pour les préfets de région qui coordonnent les préfets de département”, illustre-t-il.

Nommé en 2011, vous étiez le premier recteur à ne pas être titulaire d’un doctorat, en application d’un décret visant à élargir le vivier des recteurs. Avez-vous été bien accueilli par vos collègues ?

En 2011, j'ai été globalement bien accueilli par la communauté des recteurs. Certains se sont montrés un peu dubitatifs, s’interrogeant sur la relation que je pourrais nouer avec l'enseignement supérieur puisque je ne suis pas titulaire du doctorat. Heureusement, au même moment, le rôle du recteur dans la gestion des universités évoluait. Ma nomination est intervenue à point nommé.

Lors de ma première réunion avec les recteurs à la Sorbonne, j'avais prévu d'écouter, de ne pas prendre la parole en premier. Juste avant le début de la séance, un collègue recteur m’a averti : « Regarde tel sujet car on pourrait te demander ton avis de néophyte. » Et en effet, lors de la réunion, un collègue a souhaité connaître ma position sur ce sujet qui était à cette époque assez sensible. C'était comme une sorte de bizutage, un test. Je me rappelle également que quelques années plus tard, à l’occasion d’une arrivée de nouveaux recteurs, l’un de mes collègues qui était arrivé en poste après moi, m’a interrogé : « Comment ce nouveau recteur va-t-il pouvoir exercer ses fonctions alors même qu’il n’a jamais dirigé de recherches ! » J’ai cru que c’était du second degré, mais non, il avait totalement oublié que j'étais dans le même cas ! Comme quoi, mon « profil » n’a pas été longtemps un sujet entre nous.

Y-a-t-il une plus-value lorsqu’on vient d’ailleurs ?

Je remarque que tous les recteurs qui ont été nommés dans le cadre de cette disposition viennent peu ou prou de l'éducation nationale. Ce qui est bien, car on ne peut pas arriver de n'importe où pour exercer de telles fonctions. L’ensemble de la sphère sociale ou éducative au sens large devrait pouvoir également être un vivier potentiel pour la fonction de recteur. Personnellement j'étais auparavant à la Protection judiciaire de la jeunesse (PJJ). Ces 8 années passées à la Justice m’ont fortement sensibilisé à la prise en charge pédagogique d’un jeune et à l’absolue nécessité de tous les accompagner dans leur parcours d’éducation.

En résumé, je dirais que l’ouverture du vivier est positive mais qu’importe aussi le profil de l’impétrant recteur, au-delà des 3 années minimum de secrétaires généraux ou de directeurs centraux. Etre recteur aujourd'hui, c’est beaucoup plus piloter une grande administration que détenir le plus haut grade universitaire dans l'académie.

En 2015, un nouveau décret a élargi encore le vivier des recteurs en effaçant totalement l’exigence de doctorat. Pourquoi cette évolution ?

Parce ce que ce n'est plus la même mission qu'avant. Recteur, c'est une mission directement opérationnelle qui nécessite certainement plus de connaissances sur l'éducation nationale, que sur l'enseignement supérieur. Cela ne veut pas dire que les recteurs se désintéresseraient du « supérieur », bien au contraire, mais la première chose qu'on leur demande c'est de piloter le « scolaire ». Ouvrir le vivier et instaurer un jury indépendant pour valider les candidatures, c'est le début d'une transformation. Patrick Gérard, qui préside ce jury, fait partie des personnalités qui ont une vision de l’évolution de l'éducation nationale de par leur parcours au sein et au-delà de l'éducation nationale, pour savoir de qui on a besoin. Cette ouverture est un enrichissement non pas du vivier mais aussi de l'institution qui doit savoir agir plus collectivement en s’ouvrant sur l’extérieur.

Le ministère doit également veiller à bien mettre le pied à l’étrier aux nouveaux recteurs quelle que soit leur origine. En 2011, nous avions bénéficié d’une session d'accueil, d’échanges avec les cadres du ministère, et de média training. Je crois qu’elle a été réinstaurée récemment.

Cinq recteurs en six ans dans l’académie de Caen : pourquoi un tel turn-over ?

Ce turn-over n'est pas sérieux et cela fait longtemps que ça dure. Auparavant, dans l'académie de Caen (comme dans d’autres), certains recteurs sont restés 25 ans. Des durées de 10/15 ans étaient usuelles. Depuis a priori les années 80, on constate une rotation beaucoup plus rapide. Moi-même, je faisais partie des « anciens » alors que j'étais arrivé en 2011 !

Il existe probablement une politisation de la fonction mais elle n’explique pas tout. C'est un vrai paradoxe d'assister à une telle rotation des pilotes quand tout le monde sait et affirme que les sujets éducatifs se traitent sur le temps long. Une décision prise en novembre ne peut être mise en œuvre dans le meilleur des cas qu'en septembre de l'année suivante donc il y a au minimum un an de délai.

On m’objecte souvent : « les préfets aussi ‘tournent’ tous les deux ans. » Mais outre le fait que 2 ans est une période plus significative que 9 mois (durée d’exercice de Philippe-Pierre Cabourdin au rectorat de Caen ndlr), la nomination d’un préfet s’inscrit plus souvent dans un déroulé de carrière au sein de la préfectorale que celle d’un recteur quasiment jamais issu des services qu’il aura à diriger.

Faut-il fixer une durée minimum d’exercice de la fonction ?

Une stabilité rêvée et cohérente avec la politique gouvernementale serait qu'un ministre reste toute une mandature. De même que les recteurs et les inspecteurs d’académie. Il y a là une vraie question de pertinence et de cohérence du pilotage de notre institution scolaire. Pour leur part, les inspecteurs d’académie restent environ 3 ans, les chefs d’établissement, qui peuvent rester 9 ans, partent en moyenne après 4 ou 5 ans. Les inspecteurs pédagogiques et les inspecteurs du premier degré, tout comme les enseignants, peuvent eux rester aussi longtemps qu'ils le souhaitent.

Un peu plus de stabilité offerte aux pilotes du système permettrait peut-être de mieux conduire dans le temps les réformes nombreuses de ce ministère, donnerait également plus de visibilité à l’ensemble des acteurs sur les actions engagées. Nous pourrions aussi évaluer non seulement l’efficacité des réformes mais également la façon dont elles ont été conduites.

Pourquoi ne pas avoir fusionné les académies à l’occasion de la réforme territoriale ? N’est-ce pas une occasion manquée ? C'est bien d'avoir fait une première étape. Elle était nécessaire. Si le Premier ministre avait décidé qu'il n'y avait plus que 13 régions académiques (plus 4 en outre-mer), il aurait été compliqué de préparer la réforme du collège et la rentrée 2016. Mais rester dans l'état actuel, avec des recteurs de région ayant des attributions spécifiques dans sept domaines, tout en disant qu'ils sont au même niveau que les autres acteurs, est une forme de paradoxe.

Officiellement tous les recteurs sont tous au même niveau : tous sont responsables de leur académie, de son fonctionnement et de son financement. Mais les incohérences arrivent vite. Par exemple, la carte de la formation professionnelle : elle est une attribution du président de région pour laquelle le recteur de région émet un avis conforme, ce qui veut dire qu'il y accepte d’y mettre certains moyens. Donc il mettrait des moyens dans l'académie voisine de la sienne, sans pour autant la piloter, ni disposer des budgets correspondants ? Par la concertation, tout ceci peut fonctionner mais on complexifie un peu les affaires.

L’Education nationale devra parcourir pour les recteurs, le chemin parcouru par l’Intérieur pour les préfets de région qui coordonnent les préfets de département. Aujourd'hui il y a une relation quasi hiérarchique (avec des domaines de compétence propres) entre un préfet de région et un préfet de département et cela semble ne pas poser de difficultés.

"Il faut remettre à plat l’approche organisation/missions"

Le recteur de région académique est présenté par le ministère comme un primus inter pares parmi les recteurs. N’existe-t-il donc aucune forme de leadership ? D’un recteur de région qui sur sept domaines après concertation a le dernier mot, on ne peut pas dire qu'il est sur un pied d'égalité avec les recteurs d’académie. En tant que recteur de région académique, je passais de mon point de vue, beaucoup de temps à échanger avec ma collègue de Rouen. Mais je sentais bien qu’elle considérait que j’allais peut-être un peu vite et que je ne concertais pas assez. Un tel processus ne peut, à l’usage, que tendre les relations.

Lorsqu’il y aura des recteurs de région de plein exercice -c'est ce vers quoi il faut tendre à mon avis-, il sera judicieux d'avoir toujours une réelle autonomie des recteurs dans le domaine pédagogique, menée avec ses inspecteurs. Le niveau de recteur d'académie reste indispensable, sinon, dans les grandes académies, on perd de vue l’élève, tout simplement parce qu'on ne peut plus aller dans les classes. Or chaque classe doit être accessible pour les responsables de l'éducation nationale. Il n'est pas sûr que l'on puisse faire cela depuis le siège d'une région académique trop vaste.

Par exemple dans le grand Est, il vous faut quatre ou cinq heures pour traverser la région académique. Il faut remettre à plat l’approche organisation/missions et avoir ce débat sur ce qu'on veut faire de la réforme territoriale dans l'éducation nationale. Prendre le problème « par le recteur » n'est pas simpliste, c'est juste une erreur. Il faut partir de l’élève, du terrain, comme bien souvent.

Cette cascade d’échelons hiérarchiques est-elle viable à terme ?

La vraie question, c'est de savoir si les établissements et les académies ont bien la taille critique. Peut-on avoir, pour une fois, une approche en termes d'effets sur les élèves ? Un département qui a une population inférieure à celle de la ville de son chef-lieu académique a-t-il la taille critique ? Notre incapacité collective à anticiper sur un fait aussi prévisible que l’évolution de la population élèves d’un territoire m'a beaucoup marqué.

En Basse-Normandie il y a actuellement chaque année 1500 élèves de moins en primaire et 1000 de moins en collège. Autrement dit, il faudrait fermer entre trois et quatre collèges par an. Ne peut-on l’anticiper en réfléchissant avec les collectivités territoriales pour établir les sites à construire et à fermer ? En se demandant comment on organise le transport scolaire ? Comment on utilise le numérique ? Certains départements arrivent à le faire mais ils sont très peu nombreux. Fermer une école ou un collège c'est toujours un crève-cœur. Mais si nous anticipons, cela peut être moins dur. Quand le maintien d'un collège ne tient qu'à des pressions politiques ou à des manifestations de parents, ce n'est pas sérieux. Ils n’ont d’ailleurs même pas l’assurance qu'ils pourront inscrire leurs enfants dans cet établissement deux ans plus tard.

À quand une agence régionale d'éducation ?

Une agence régionale d’éducation est peut-être une solution pertinente. Tout dépend de ce que l’on y met. Si l’agence sert juste à savoir comment on nomme son directeur, ce sera inutile. Posons-nous la question des finalités d’une agence au moment où les attributions des collectivités commencent à entrer fortement en interdépendance avec les missions d'ensemble de l'éducation nationale. Jusqu’à présent, les collectivités financent le bâti et une partie du matériel pédagogique (elles avaient aussi récupéré la gestion des personnels techniciens, ouvriers et de service (TOS)). La distinction entre les missions est visible, même s’il revient régulièrement aux personnels de direction de faire le grand écart entre ces différentes autorités.

Mais émerge un phénomène nouveau aujourd'hui, le numérique, qui brouille les limites de l’action des uns et des autres. Autant entre le cours d'un professeur et des chaises ou les murs d’une classe, la répartition des rôles est claire. Autant avec le numérique, la frontière entre le hard et le soft est plus fluctuante. Les liens entre les deux sont plus prégnants. D’où la nécessité d’une réflexion sur l’organisation et la répartition des rôles entre éducation nationale et collectivités.Un point ne doit pas être mis en question : le caractère national des programmes et examens. Si une agence doit se traduire par des programmes et examens régionaux, il ne sera plus possible de parler d’éducation nationale. De même, voudrait-on que l’agence recrute les professeurs ? A quel niveau ? Nous avons certainement à apprendre en regardant le travail réalisé par les agences régionales de santé, qui, de prérogatives budgétaires sont passées progressivement à des missions fines de définition du soin. Faisons donc notre propre analyse de notre système et de l’évolution de son organisation avant de sauter comme des cabris sur l’idée d’agence régionale d’éducation.

Propos recueillis par Soazig Le Nevé

sources : Acteurs publics